DKCT 2026: Warum Wissen zur neuen Steuerungsgröße im Krankenhaus wird
Der 33. Deutsche Krankenhaus-Controller-Tag in Potsdam machte deutlich, unter welchem Druck Krankenhäuser derzeit stehen. Regulatorische Anforderungen nehmen zu, wirtschaftliche Spielräume werden enger, Reformprozesse entwickeln sich zum Dauerzustand. Gleichzeitig kämpfen viele Einrichtungen weiterhin mit heterogenen IT-Landschaften, fragmentierten Prozessen und begrenzten personellen Ressourcen.
Unter dem Motto „Von der DRG zum Drama! Steuerung im (Reform-)Dauerstress“ zog sich ein Gedanke durch zahlreiche Vorträge und Diskussionen: Krankenhaus-Controlling verändert sich grundlegend. Es geht längst nicht mehr nur um Dokumentation, Abweichungsanalysen oder rückblickende Zahlenwerke. Controlling entwickelt sich zunehmend zu einer Führungs- und Transformationsfunktion — mit der Aufgabe, Veränderung überhaupt erst steuerbar zu machen.
Vom Rückspiegel zur aktiven Steuerung
Besonders prägnant formulierte diesen Wandel Michael Wilhelm, Vorstand Administration am Klinikum Fulda. Controlling, so seine Metapher, entwickle sich „vom Flugdatenschreiber zum Copilot“. Der Satz beschreibt präzise, worum es künftig geht: Nicht allein rückblickende Analysen sind gefragt, sondern die Fähigkeit, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, Szenarien zu bewerten und Managemententscheidungen aktiv zu unterstützen.
Auch Dr. Alexander Hewer, Kaufmännischer Vorstand der Medizinischen Universität Lausitz – Carl Thiem, betonte, dass wirtschaftlicher Erfolg im Krankenhaus heute multidimensional verstanden werden müsse. Fallzahlen und Casemix bleiben wichtige Größen — sie genügen jedoch nicht mehr als alleinige Steuerungsbasis. Entscheidend wird die Verbindung von Leistung, Kosten, Qualität, Ressourceneinsatz und Ergebnisbeitrag.
Gesundheitsökonom Prof. Dr. Günter Neubauer ordnete diese Entwicklung in einen größeren Kontext ein: Der Druck auf Effizienz und Produktivität werde im Gesundheitswesen weiter zunehmen. Entsprechend wachse die strategische Bedeutung des Controllings.
Die bislang unterschätzte Kennzahl: Kompetenz
An diesem Punkt setzte Marc Müller, Geschäftsführer der ontron GmbH, mit einer Perspektive an, die im Krankenhausmanagement bislang häufig unterschätzt wird. Im Mittelpunkt seines Vortrags stand weder ein neues Dashboard noch ein weiteres Reporting-Tool. Stattdessen rückte er eine Steuerungsgröße in den Fokus, die im Klinikalltag permanent vorausgesetzt, aber selten systematisch gemessen wird: Wissen und Kompetenzen der Mitarbeitenden.
Denn Lernen ist im Krankenhaus kein Ausnahmezustand, sondern Dauergeschehen. Neue Mitarbeitende müssen eingearbeitet, regulatorische Anforderungen über Pflichtschulungen abgesichert, neue SAP- oder IT-Systeme vermittelt und medizinische wie administrative Qualifikationen kontinuierlich weiterentwickelt werden.
Dennoch werden Qualifizierungsmaßnahmen vielerorts noch überwiegend organisatorisch betrachtet: Schulungen werden geplant, Teilnahmen dokumentiert, Zertifikate archiviert. Was davon tatsächlich in der Organisation ankommt, bleibt dagegen oft unklar. Gerade aus Sicht des Controllings gewinnt deshalb eine zentrale Frage an Bedeutung: Wie wirksam sind Investitionen in Kompetenzaufbau tatsächlich?
Wenn neue Systeme eingeführt werden — aber die Übernahme in den Alltag ausbleibt
Besonders sichtbar wird diese Problematik in großen Transformationsprojekten. Dort konzentriert sich die Aufmerksamkeit häufig auf Technik: Einführung, Migration, Schnittstellen und Go-live-Termine. Doch ein neues System verbessert noch keinen Prozess.
Entscheidend ist vielmehr, ob Mitarbeitende neue Abläufe verstehen, ihre Rollen sicher beherrschen und Prozesse durchgängig anwenden können. Genau an dieser Stelle entstehen in vielen Projekten die größten Reibungsverluste.
Dabei verfügen Krankenhäuser längst über zahlreiche Informationen zu Qualifikationen und Wissen: Personalakten, LMS-Daten, Excel-Listen, Zertifikate oder Schulungsnachweise. Das eigentliche Problem liegt selten im Datenmangel — sondern in der fehlenden Integration.
Die Informationen liegen verteilt vor, sind kaum vergleichbar und nur eingeschränkt zur Erlangung einer Steuerungsfähigkeit geeignet. Für das Controlling entsteht dadurch eine blinde Stelle: Sichtbar wird zwar, dass Schulungen stattfinden, nicht jedoch zuverlässig, wo Kompetenzen fehlen, welche Maßnahmen wirken oder wie schnell Mitarbeitende tatsächlich arbeitsfähig werden.
Vom Schulungsnachweis zur Steuerungsinformation
Die entscheidende Veränderung besteht deshalb darin, Lernen nicht länger nur zu organisieren, sondern messbar zu machen.
Wie das praktisch aussehen kann, zeigte ein aktuelles Projekt der ontron GmbH im Umfeld einer SAP-S/4HANA-Transformation. Dort treffen sehr unterschiedliche Wissensstände aufeinander: erfahrene SAP-Anwender, Mitarbeitende mit Teilwissen und Beschäftigte ohne relevante Vorerfahrung. Ein einheitliches Schulungsprogramm wäre unter diesen Voraussetzungen ineffizient. Stattdessen wird zunächst der tatsächliche Wissensstand transparent gemacht, um Lerninhalte gezielt und nach individuellen Lernpfaden zuzuweisen. Qualifizierung erfolgt damit bedarfsgerecht statt nach dem Gießkannenprinzip.
Die operativen Effekte sind unmittelbar spürbar: kürzere Einarbeitungszeiten, weniger Nachschulungsbedarf, stabilere Systemnutzung, geringerer Supportaufwand und schnellere Prozesssicherheit.
Ein weiteres Beispiel liefert das Kantonsspital St. Gallen. Dort wurden adaptives E-Learning und Simulator-Training kombiniert, um die ärztliche Weiterbildung stärker an der praktischen Anwendung auszurichten und knappe Expertenzeit effizienter einzusetzen. Besonders relevant ist dabei ein Phänomen, das in vielen Organisationen unterschätzt wird: die unbewusste Inkompetenz. Situationen also, in denen Mitarbeitende überzeugt sind, Prozesse oder Systeme sicher zu beherrschen — obwohl relevante Wissens- oder Anwendungslücken bestehen. Gerade in sicherheits- und prozesskritischen Bereichen kann diese fehlende Transparenz erhebliche Auswirkungen haben.
Was Krankenhauscontroller daraus mitnehmen können
Die Diskussionen auf dem DKCT 2026 zeigen, dass Kompetenzmanagement zunehmend zu einem relevanten Steuerungsfeld wird.
- Kompetenzaufbau muss messbar werden. Entscheidend ist nicht die Teilnahme an Schulungen, sondern die Frage, ob relevante Fähigkeiten tatsächlich aufgebaut und im Arbeitsalltag angewendet werden können.
- Die eigentliche Steuerungslücke liegt häufig in der Integration vorhandener Informationen. Personalakten, Excel-Listen, Learning-Management-Systeme und Zertifikate enthalten bereits viele relevante Daten — ihren Wert entfalten sie jedoch erst, wenn sie strukturiert zusammengeführt und auswertbar gemacht werden.
- Lernen ist ein Effizienzfaktor. Schnellere Arbeitsfähigkeit, geringerer Supportaufwand, weniger Fehler und stabilere Prozesse sind keine weichen Faktoren, sondern messbare Effekte mit unmittelbarer Relevanz für das Controlling.
- Kompetenzdaten gehören stärker ins Reporting. Kennzahlen wie Kompetenzdeckung Soll/Ist, Lernwirksamkeit, Lerneffizienz oder „Time-to-Competence“ können helfen, Fortschritte sichtbar zu machen und Qualifizierung gezielter zu steuern.
- Qualifizierung sollte konsequent bedarfsgerecht erfolgen. Nicht alle Mitarbeitenden benötigen dieselben Trainings — entscheidend ist der tatsächliche fachliche, prozessuale und systembezogene Bedarf.
Transformation braucht mehr als Systeme
Der DKCT 2026 hat eindrucksvoll gezeigt, wie stark sich das Krankenhaus-Controlling derzeit neu definiert. Finanz-, Leistungs- und Prozessdaten bleiben unverzichtbare Grundlagen. Doch sie allein reichen nicht mehr aus, denn Reformen, neue Systeme und neue Prozesse entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn Mitarbeitende sie verstehen, akzeptieren und sicher anwenden können.
Genau darin liegt eine neue Perspektive für das Controlling: Wissen und Kompetenzen werden selbst zur steuerbaren Ressource — und damit zu einem entscheidenden Faktor erfolgreicher Transformation im Krankenhaus. Wer diese Perspektive frühzeitig in die eigene Steuerungslogik integriert, schafft nicht nur bessere Transparenz über Qualifizierungsmaßnahmen, sondern erschließt zugleich eine bislang unterschätzte Effizienzreserve.
Für Krankenhauscontroller, die das Thema in die eigene Steuerungslogik übersetzen möchten, haben wir die wichtigsten Impulse aus dem Vortrag von Marc Müller in einem kompakten One-Pager zusammengefasst.
Jetzt One-Pager herunterladen und erfahren, wie Wissen und Kompetenzen zur steuerbaren Effizienzreserve werden.
